Hur känslor hanteras i grupper

Illustration: Lindsay Gruetzmacher.

Förvånansvärt ofta när det talas om känslor i grupper hamnar man i begreppet emotionell smitta – dvs. att en person blir orolig, frustrerad eller entusiastisk och att känslan sedan sprids till andra. Inte minst används detta sätt att tänka när man talar om ”negativitet” i grupper.

Men det är ett ganska förenklat sätt att förstå gruppdynamik och jag började fundera på frågan igen när jag kom över en ny artikel av Goldenberg och Cao (2026), som utvecklar begreppet collective emotion regulation. Deras poäng är att grupper inte bara passivt påverkas av känslor som sprids mellan människor. Gruppmedlemmar försöker också påverka vilka emotioner som får genomslag, hur starka de blir, hur de förstås och vad gruppen ska göra med dem. Regleringen kan växa fram bottom-up mellan gruppmedlemmarna eller ske mer top-down från exempelvis en ledare. Goldenberg och Cao liknar dessutom kollektivet vid ett slags distribuerat sensorsystem: en enskild medlem kan upptäcka något, reagera emotionellt och genom kommunikationen göra signalen tillgänglig för resten av gruppen. Gruppen får alltså flera olika affektiva signaler om det som händer i en situation. Det intressanta blir då inte bara ”Vad känner gruppen?” utan framför allt ”Vad gör gruppen med det som känns”.

Gruppen som ett system för att hantera osäkerhet

Här skulle jag vilja lägga till en egen tolkning utifrån nyare neurovetenskaplig forskning kring stress och osäkerhet. Peters et al. (2017) beskriver stress som nära förbunden med osäkerhet kring vilken strategi som behöver väljas för att skydda framtida fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande. Överfört till en grupp tänker jag att detta öppnar för ett intressant sätt att förstå själva gruppdynamiken, dvs. en central funktion hos gruppen kan vara att reducera osäkerhet genom att tillsammans försöka förstå vad som händer och vad man bör göra.

Men olika medlemmar kan reagera olika på samma osäkra situation. En person känner oro därför att situationen uppfattas som hotfull. En annan känner frustration därför att ett viktigt mål blockeras. En tredje blir nyfiken eftersom samma situation uppfattas som en möjlighet att undersöka något nytt.

Emotionerna är alltså inte själva osäkerheten. De kan snarare förstås som olika signaler om vad situationen betyder för olika människor. Därmed får gruppen ett gemensamt problem, dvs. ”Vilka signaler ska vi ta på allvar? Hur ska vi förstå dem? Och vad ska vi göra?”

Det är här Goldenberg och Caos modell blir särskilt användbar. De beskriver tre övergripande vägar för kollektiv emotionsreglering: gruppen kan förändra situationen, förändra interaktionerna mellan gruppmedlemmarna eller påverka uppmärksamheten och den gemensamma tolkningen av det som händer. Det innebär att lösningen på oro inte nödvändigtvis är mindre oro, utan man kan först behöva fråga: ”Vad är oron en reaktion på?”

Emotionen är förstås inget facit på verkligheten. Men den kan innehålla betydelsefull information. Oro kan signalera ett upplevt hot eller en bristande kontroll, frustration kan signalera hinder och upplevelser av exkludering kan säga något om gruppens relationer. Nyfikenhet och entusiasm kan samtidigt signalera möjligheter som gruppen ännu inte har undersökt.

Det finns också empiriskt stöd för att det spelar roll vad gruppen försöker reglera. Vasquez et al. (2026) studerade 4 659 medarbetare i 697 arbetsgrupper och fann att reglering som riktades mot det som framkallade emotionen – antecedent-focused regulation – var relaterad till mindre relationskonflikt och bättre ledarskattad prestation. Reglering som främst riktades mot själva emotionens uttryck – response-focused regulation – var däremot relaterad till mer relationskonflikt.

En grupp kan alltså fråga ”Vad skapar vår frustration och vad behöver förändras?” men gruppen kan också börja fråga ”Hur får vi människor att sluta visa att de är frustrerade?”. Båda strategierna kan minska den synliga emotionella aktiveringen men de gör något väldigt olika med informationen i emotionen. I den första hålls frågan om orsaken öppen, medan den andra riskerar att göra själva uttrycket för emotionen till problemet.

Varför blir då någon ledare och vad är ledarens funktion i gruppen?

Om gruppens problem är att omvandla flera olika emotionella signaler och tolkningar till någon form av gemensam förståelse och koordinerad handling, blir också ledarskapets funktion lättare att förstå. Min tanke här är att någon behöver bidra till att organisera frågor som t.ex. ”Vad är viktigt här? Hur ska vi förstå det som händer? Vad ska vi göra?”

Goldenberg och Cao (2026) noterar att personer som framgångsrikt påverkar gruppens emotionella tillstånd kan få högre status och andra forskare som Cheshin et al. (2025) har utifrån sina studier funnit att personer som uppfattades förbättra gruppens affekt oftare utvecklades till informella ledare.

En möjlig tolkning från min sida är att ledarskap delvis växer fram därför att grupper behöver hjälp att organisera affekt, osäkerhet och handling. Den person som återkommande hjälper gruppen att göra en osäker situation mer begriplig och handlingsbar kan också få ledarstatus. Men här finns något väldigt viktigt att poängtera, dvs. att reducera gruppens osäkerhet är inte samma sak som att göra gruppen bättre på att förstå verkligheten.

En konstruktiv ledare kan reducera osäkerheten genom att hålla undersökningen öppen genom att stimulera frågor som ”Vad är vi rädda för? Finns risken faktiskt? Vad skapar frustrationen? Behöver situationen, resurserna eller relationerna förändras?” Ledarens uppgift blir då inte automatiskt att förändra medarbetarnas känslor utan ibland behöver situationen förändras genom t.ex. mer stöd, information eller resurser. Ibland behöver relationerna i gruppen förändras och ibland behöver personen faktiskt hjälp att reglera eller ompröva sin egen reaktion.

Det konstruktiva ligger alltså i att inte på förhand behandla emotionen som problemet utan att behandla den som en möjlig signal om att något i situationen, relationerna eller personens förståelse behöver undersökas.

Men en destruktiv ledare kan också reducera osäkerhet och detta är en väldigt viktig poäng. En destruktiv ledare kan reducera osäkerhet i gruppen genom att göra situationen enklare än den egentligen är genom berättelser och regleringar som ”Problemet är den där personen.”, ”De som kritiserar oss är illojala.” eller ”Sluta ifrågasätta och gör som jag säger.”

Gruppen får då en enkel och tydlig berättelse om vad som händer och hur den ska agera. Ledaren skapar en berättelse om att rädsla kan regleras genom lydnad, osäkerhet kan dämpas genom tystnad och frustration kan lösas genom att rikta gruppen mot någon som pekas ut som problemet.

Det kan skapa ordning utan bättre verklighetskontakt och på sikt riskera att bryta ner gruppens informationsflöde, lärande och relationer. Här ligger kanske en viktig skillnad mellan konstruktivt och destruktivt ledarskap. Min hypotes är ungefär denna: konstruktivt ledarskap reducerar osäkerhet genom att hjälpa gruppen förstå situationen bättre, medan destruktivt ledarskap kan reducera osäkerhet genom att reducera komplexiteten i gruppens förståelse av situationen.

Det finns också forskning som kopplar destruktivt ledarskap till mer undvikande och tystnad samt mindre voice behavior (Li et al., 2024). En systematisk översikt och meta-analys har dessutom funnit samband mellan destruktivt ledarskap och sämre psykisk hälsa, bland annat högre stress, emotionell utmattning och symtom på psykisk ohälsa (Negt, 2023).

När regleringen blir gruppdynamik

Det kanske mest intressanta är att sättet att reglera emotioner inte stannar vid enskilda situationer utan också utvecklas till kultur. Goldenberg och Cao föreslår att återkommande sätt att reglera gruppens emotioner över tid kan kristalliseras till vad de kallar en emotion-regulation culture, dvs. gemensamma föreställningar om hur emotioner bör hanteras i gruppen.

Mackie et al. (2026) skiljer i det här sammanhanget mellan deskriptiva emotionsnormer – vad människor uppfattar att andra i gruppen faktiskt känner – och injunktiva emotionsnormer – vad människor uppfattar att man bör känna. I två experiment hade båda typerna av normer självständiga samband med deltagarnas egna gruppbaserade emotioner.

Gruppen reglerar alltså inte bara känslor utan gruppen bidrar efter hand också till att forma normsystem kring vad som uppfattas som normalt och legitimt att känna och göra. Om oro återkommande möts med handlingar som knyts till attityden ”Vad är det vi behöver förstå?” kan gruppen lära sig att oro innehåller information men om oro i stället konsekvent möts med ”Nu måste vi sluta vara negativa.” kan gruppen lära sig att själva oron är problemet.

Jag tänker att tystnadskulturer skulle kunna förstås som ett mer långtgående exempel på en sådan destruktiv emotionsregleringskultur: vissa affektiva signaler och tolkningar blir helt enkelt farliga eller meningslösa att uttrycka.

Efter hand, när en emotionsregleringskultur har etablerats, behöver ledaren inte längre ingripa, utan gruppmedlemmarna börjar reglera varandra. Det som först var ledarens sätt att reagera har blivit gruppdynamik.

Och här tycker jag att den moderna emotionsforskningen börjar närma sig en gammal kärnfråga för grupppsykologin, dvs. vad är syftet med gruppen och vilken funktion har den? Min poäng i den här artikeln är att grupper organiserar sig inte bara kring uppgiften de ska lösa. De organiserar sig också kring hur emotioner får upplevas, uttryckas, förstås och regleras och detta kan vara en viktig förutsättning för att överhuvudtaget kunna lösa en gemensam uppgift.

En central fråga som jag själv har tyckt blir intressant från detta perspektiv är om gruppen kan använda sina känslor för att förstå vad som händer – eller reducerar den osäkerheten genom att organisera sig för att slippa konfronteras med det som känslorna signalerar? Väldigt viktig poäng som kanske säger något viktigt om skillnaden mellan funktionella och dysfunktionella grupper.

Gruppens problem är alltså inte bara att reducera osäkerhet, utan att göra det utan att förlora förmågan att lära av sina egna emotionella signaler. Och ledarskapets kanske viktigaste funktion blir då inte att få gruppen att ”känna” mindre eller mer positivt.

Utifrån perspektivet som presenteras i denna artikel så handlar ledarskap om att hjälpa gruppen att tolerera tillräckligt mycket känslor och osäkerhet för att kunna tänka, lära och handla innan regleringen av emotioner övergår i sådant som psykodynamiskt skulle kunna förstås som dysfunktionella försvar och i värsta fall utvecklas till destruktiva regleringskulturer som mer eller mindre börjar fungera som ett självspelande piano.